Apertura del gigante de Cincinnati
En la segunda mitad de los 90, Procter & Gamble atravesaba una crisis que se manifestaba en el debilitamiento de las actividades de desarrollo de producto, la caída de los ingresos y de la rentabilidad, y el desánimo de los empleados. Una cultura enemiga del riesgo y atada al pasado ahogaba la innovación e impedía la rápida llegadas al mercado de nuevas ideas comerciales. Era necesario que la empresa comenzara a mirar hacia afuera y a usar la imaginación. Se combinó una apertura de la organización con un esfuerzo por conocer mas al cliente y concentrarse en los negocios centrales.